fbpx
Kraków, ul. Balicka 95
(+48) 12 639 10 48
hello@inprogressdesignlab.com

Facylitowanie zespołów Design Thinking pracujących zdalnie

Facylitowanie zespołów design thinking pracująych zdalnie

Praca zdalna, porównując do zespołów praacujących stacjonarnie, wiąże się z szeregiem zmian. W innych artykułach zwracamy uwagę na kluczowe różnice dotyczące pracy zespołów zdalnych w porównaniu ze stacjonarnymi. Staramy się dawać przydatne wskazówki, które mają być skuteczne nie tylko w ramach pracy zespołów Design Thinking (chociaż ze szczególnym naciskiem), ale także zwykłych, rozproszonych zespołów roboczych bądź projektowych. Wskazówki, które zawrę w tym tekście dotyczyć będą facylitowania spotkać zespołowych: także ze szczególnym naciskiem na zespoły Design Thinking, ale nie wykluczając innych zespołów. 

Co zrobić, żeby skutecznie facylitować pracę zdalnego zespołu Design Thinking? 

Po pierwsze: Facylitatorze, zadbaj o swój komfort!

Ten punkt jest szczególnie istotny na początku “przygody” z facylitowaniem zdalnych zespołów, gdy sam zaczynasz zdobywać doświadczenie w tym sposobie pracy. Jako osoba prowadząca zespół, musisz mieć jak najwięcej “wolnych” zasobów intelektualnych. Pozbądź się jak najwięcej dystraktorów (czynników rozpraszających uwagę) ze swojej okolicy. Wyśpij się, wycisz telefon, bądź w miejscu, które jest dla Ciebie przyjazne. Miej pod ręką wodę, kawę lub herbatę. Gdy będziesz zmęczony: zrób przerwę. Jako osoba prowadząca zespół powinieneś być dla uczestników wiarygodny: a ludzie będą Cię takim odbierać, gdy będziesz skupiony i pewny tego, co robisz. 

Po drugie: Naucz się narzędzi, których będzie używał zespół

Wydaje się to oczywiste, ale… Spotkaliśmy się z sytuacjami, w których osoby prowadzące spotkania gubiły się w używanych narzędziach. Przed spotkaniem poeksperymentuj z narzędziami tak, żeby zminimalizować ryzyko, że uczestnicy Cię czymś zaskoczą. Stań się “mistrzem” obsługi narzędzi, żeby być wsparciem i pomocą na bieżąco. Każda sytuacja, w której będziesz miał trudność z obsługą narzędzia podkopuje Twój autorytet. 

Pamiętaj, że tłumaczenie obsługi narzędzi w warunkach pracy zdalnej jest trudniejsza. Przed warsztatami spróbuj umówić się z kimś, komu wytłumaczysz obsługę danego narzędzia. Dowiedz się, co było jasne a co nie, dzięki czemu wyciągniesz wnioski pomagające lepiej prowadzić zespół. 

Po trzecie: Zadbaj o zespołowość zespołu

Chodzi o to, żeby grupa była faktycznym zespołem. Zgodnie z profilem efektywnego zespołu Glaser i Glaser (1992), należy zadbać o 5 cech: 

  • Poczucie misji i celu 
  • Znajomość procesu działania 
  • Pozytywne relacje wewnątrz zespołu 
  • Pozytywne relacje na zewnątrz zespołu 
  • Świadomość ról zespołowych 

Praca w Design Thinking z natury jest pracą w warunkach niepewności: cel, który ma osiągnąć zespół nie jest krystalicznie jasny. Dlatego, facylitując pracę zespołu, dbaj o to, żeby poziom świadomości tego celu u wszystkich członków zespołu był na podobnym poziomie. W każdym etapie procesu Design Thinking miej pewność, że cel stoi przed oczami ludzi i że rozumieją go tak samo. 

Równie ważne jak powyższe jest to, żeby zespół miał świadomość jak będzie przebiegać jego praca. Jakie etapy pracy zespół ma przejść? Jakich narzędzi będzie używać? Co się będzie działo po zrealizowaniu aktualnego zadania? Świadomość procesu powoduje, że ludzie lepiej wykonują aktualne zadania. Zawsze zapowiadaj członkom zespołu, jaki będzie kolejny krok. Umieść “schemat” procesu w przestrzeni zespołu, żeby każdy miał do tego wgląd. Wyjaśniaj ludziom wątpliwości odnośnie procesu. 

Pozytywne relacje wewnątrz zespołu należy budować od początku pracy. Proces Design Thinking rozpocznij od spotkania zapoznawczego, w którym ludzie się przedstawią. Zbuduj więzi, stosując ćwiczenia z typu Icebreaker (np. technika, którą nazywamy “kwiatem zespołu”: należy narysować na współdzielonym whiteboardzie kwiat z tyloma płatkami, ilu jest uczestników [przykład poniżej]; w płatki ludzie mają wpisać rzeczy, które sa dla nich unikalne i wyjątkowe w ramach zespołu, a w centralnym punkcie: cechy, które są wspólne dla wszystkich członków zespołu).  

Poproś zespół, żeby nadał sobie jakąś nazwę, a do spotkań zespołu: zawsze używaj tej nazwy. Warto, żeby nazwa zespołu i stworzony kwiat zespołu były łatwo widoczne: żeby stanowiły symbole zespołu, które pozwalają ludziom odczuwać się jego częścią. 

Pozytywne relacje na zewnątrz zespołu dotyczą przede wszystkim zadań, które wymagają komunikacji z ludźmi poza zespołem. W Design Thinking należy prowadzić badania użytkowników, testować prototypy, komunikować się ze Sponsorem (“zleceniodawcą projektu”). Warto, żeby zespół komunikował się z ludźmi współpracującymi, utrzymując pozytywne relacje ze środowiskiem swojej pracy. 

No i na koniec – kwestia ról zespołowych. Na każdym etapie ludzie powinni być świadomi swojej odpowiedzialności i roli, jaką odgrywają w zespole. Powinni wiedzieć, za co odpowiada facylitator a za co odpowiadają oni sami. Czasami będą dzielili się zadaniami, czasami będą je wykonywać wspólnie. Zadania wykonywane zespołowo powinny mieć swojego “lidera”, a czasami nad jakimś zadaniem ktoś powinien więcej popracować. Jako facylitator: powinieneś wesprzeć zespół w tym dzieleniu się rolami. 

Po czwarte: dbaj o motywację ludzi

Członkowie zespołów stacjonarnych mają wiele dróg do wzajemnego motywowania się do pracy. Udzielają sobie feedbacku “w kuluarach”, wzmacniają się wzajemnie komunikacją niewerbalną, zachęcają do pracy bądź przywołują do porządku spojrzeniem… w pracy zdalnej wszystkie te elementy są “offline”. Udzielaj ludziom feedbacku i zachęcaj ludzi do udzielania sobie feedbacku. Zachęcaj ludzi do używania możliwości używanych aplikacji w zakresie feedbacku: unoszenie kciuków, brawa i inne formy wyrażania swoich odczuć. 

Dodatkowo, motywujące dla ludzi jest osiąganie wyznaczonych celów. Na każdym spotkaniu przedstaw uczestnikom cel, który mają osiągnąć i z każdym krokiem podkreślaj przybliżenie się do realizacji celu spotkania. Pokazuj ludziom ich wpływ na to zbliżanie się do celu. 

Po piąte: ucz ludzi używać narzędzi

Nie wymagaj od ludzi, żeby od razu potrafili doskonale używać narzędzi, które dla nich przygotujesz. Potrzeba do tego czasu. Przygotuj się, że wykonywanie zadań przy użyciu niektórych narzędzi zajmie więcej czasu, niż przewidywałeś. Bądź również gotowy do edukowania ludzi z wykorzystywania narzędzi: przygotuj jasną instrukcję postępowania, wykorzystuj dzielenie ekranu do pokazywania sposobu działania, udostępnij ludziom narzędzia przed spotkaniem, żeby mogli je sobie przetestować. Wszystko to pomoże zespołowi szybciej się uczyć, a potem: szybciej działać. 

Po szóste: daj zespołowi pracować

Nie musisz być zaangażowany w każdym momencie pracy zespołu: jesteś facylitatoremTak jak w wypadku warsztatów stacjonarnych – pozwól ludziom wypełnić ich zadanie. 

Po siódme: planuj warsztaty w oparciu o sprawdzoną wiedzę, a nie o intuicję

Internet jest studnią wiedzy: natomiast wiedza ta jest czasem “wiedzą naiwną”. Jest to rodzaj wiedzy nie popartej badaniami naukowymi, tylko intuicją autora. Bądź krytyczny wobec różnych treści, które wyczytasz: przyjmuj tę wiedzę, która wynika z badań. Nie przyjmuj bezrefleksyjnie opisów odnoszących się “do doświadczeń”: one często są wartością, ale czasem są… jednorazowe. I działaj, wyciągaj wnioski, buduj swój zbiór dobrych praktyk i działaj dalej! 

Tutaj gorąco zachęcamy do zapoznania się z naszym raportem dotyczącym Design Thinking, w którym opisujemy, co w pracy zespołów DT działa korzystnie, a co jest powtarzanym na szeroką skalę mitem.

Źródła

GlaserR. , Glaser, C. (1992). Team effectiveness profile. King of Prussia, PA: Organization Design and Development. 

Opracowanie na podstawie: 

Darleen M. DeRosa, Donald A. HantulaNed Kock, and John D’Arcy (2004). TRUST AND LEADERSHIP IN VIRTUAL TEAMWORK: A MEDIA NATURALNESS PERSPECTIVE. 

Christoph Lattemann, Dominik Siemon, David Dorawa and Beke Redlich (2017).Digitization of the Design Thinking Process Solving Problems with Geographically Dispersed Teams; A. Marcus and W. Wang (Eds.): DUXU 2017, Part I, LNCS 10288, pp. 71–88, 2017. DOI: 10.1007/978-3-319-58634-2_6 

Dubé, L., Robey D. (2008). Surviving the paradoxes of virtual teamworkInfo Systems J (2008) 19, 3–30. doi:10.1111/j.1365-2575.2008.00313.x 

Autor

Rafał Czarny

Psycholog, specjalista Design Thinking, projektant gier szkoleniowych, trener oraz Dyrektor ds. Rozwoju i Innowacji w Inprogress Design Lab. Prowadzi szkolenia z zakresu Design Thinking, zarządzania zmianą, facylitacji i kompetencji miękkich. Interesuje się tematyką myślenia strategicznego oraz procesów podejmowania decyzji. Współautor raportu merytorycznego “Design Thinking Raport”.