Warning: Undefined array key 1 in /home/klient.dhosting.pl/dominikacis/inprogressdesignlab.com/public_html/wp-includes/media.php on line 806
Warning: Undefined array key 1 in /home/klient.dhosting.pl/dominikacis/inprogressdesignlab.com/public_html/wp-includes/media.php on line 808
Warning: Undefined array key 1 in /home/klient.dhosting.pl/dominikacis/inprogressdesignlab.com/public_html/wp-includes/media.php on line 811
Warning: Undefined array key 1 in /home/klient.dhosting.pl/dominikacis/inprogressdesignlab.com/public_html/wp-includes/media.php on line 76
Różnic między pracą stacjonarną a zdalną jest dużo. Dotyczą one nie tylko standardowo wykonywanej pracy, ale także pracy w zespołach Design Thinking. Niezależnie od tego, czym Twój zespół się zajmuje, zachęcamy do stosowania się do 5 kluczowych praktyk efektywności zespołów pracujących zdalnie.
Praktyka 1: dbanie o relacje w zespole
Badania opisujące funkcjonowanie zespołów pokazują znaczącą różnicę między zespołami stacjonarnymi a zdalnymi w kontekście ukierunkowania energii członków tych zespołów. Zespoły stacjonarne koncentrują się na relacjach. Nie jest to zaskakujące: gdy ludzie widzą się twarzą w twarz, nie chcą sobie sprawiać przykrości. Dowiadują się więcej o sobie. Podczas przerw przebywają razem. Siłą rzeczy: nawiązują relacje.
Zespoły stacjonarne koncentrują się na zadaniach. Członkowie tych zespołów mają większą barierę w budowaniu relacji zawodowych wynikającą z barier komunikacyjnych. Ludzie w takich zespołach na spotkania logują się “na czas” (rzadko ktoś przychodzi wcześniej), podczas przerw wyłączają mikrofony i kamery, a energia ukierunkowana jest na zrealizowanie zadania i przejście do kolejnego.
Jednym z czynników wpływających na motywację ludzi do pracy jest społeczność, w której się obracają. Ludzie nie lubią czuć się wyizolowani. Potrzebują kontaktów towarzyskich. W ramach pracy zdalnej, szczególnie w procesach DT (i w wypadku zespołów tworzonych na ograniczony czas) warto zadbać o:
- Momenty socjalizacji członków zespołu; na początku pierwszego spotkania: niech każdy powie coś o sobie: czym się zajmuje w pracy, jakie ma mocne strony, jakie ma hobby, co wnosi do zespołu; ten rodzaj pracy powoduje podniesienie dwóch rodzajów zaufania między ludźmi: zaufania jako ufności wobec człowieka (jako szczerego, otwartego) oraz zaufania względem kompetencji (czyli zaufania wobec eksperckości innych członków zespołu);
- Sesje feedbacku na końcu każdego spotkania: co ludziom się podobało i co spowodowało, że pracowało im się dobrze, a co wymaga poprawy; ten rodzaj podsumowania pozwala ludziom poznawać wzajemnie preferencje, a dzięki temu – lepiej dopasowywać się w przyszłości.
Praktyka 2: praca synchroniczna i asynchroniczna
Każdy zespół wykonuje zadania w trybie synchronicznym i asynchronicznym. Synchroniczne są spotkania i praca w trakcie tych spotkań. Asynchronicznie, najczęściej, wykonywane są zadania pomiędzy spotkaniami (chyba, że wymagają współpracy w czasie ich wykonywania!). Zarówno zespoły stacjonarne, jak i zdalne, stosują obie formy pracy. Natomiast przenoszenie tych samych standardów pracy synchronicznej i asynchronicznej z pracy stacjonarnej na zdalną może być zgubne!
Praca synchroniczna jest wtedy, kiedy członkowie zespołu robią coś równocześnie. Niekoniecznie muszą nad tym współpracować, ale dzieje się to w tym samym czasie. Zadanie wykonywane synchronicznie może być burzą mózgów (gdzie wszyscy na raz generują pomysły), ale może być też indywidualne tworzenie listy pomysłów (gdzie każdy, równolegle z innymi, taką listę tworzy). Celem wykonywania zadań synchronicznie jest doprowadzenie do wspólnego wyniku pracy (zatem: zespoły w ramach albo w efekcie wykonanego synchronicznie zadania będą musiały się komunikować wewnętrznie). Praca asynchroniczna nie jest osadzona równolegle w czasie: wszyscy członkowie zespołu mają wykonać jakieś zadanie, ale do konkretnego momentu. Kiedy będą to robić? Dowolnie.
Zespoły zdalne komunikują się inaczej niż stacjonarne. Jest to spowodowane naturalnością komunikacji: jeśli forma komunikacji mniej przypomina naturalną formę komunikacji (idealną, najbardziej naturalną formą komunikacji jest rozmowa twarzą w twarz), tym jest ona bardziej męcząca. Ludzie, wykonując zadania synchronicznie będą musieli się komunikować: zatem zespoły zdalne będą bardziej zmęczone taką pracą.
Co w takim razie robić?
- Praca synchroniczna podczas spotkań nie powinna trwać długo! Prawie każdy uczestniczył w 6-8godzinnych warsztatach stacjonarnych: natomiast w warunkach stacjonarnych praca jest mniej energochłonna. Nie planuj spotkań dłuższych niż 4 godziny;
- Dziel zadania między ludzi do pracy asynchronicznej. Warto przypomnieć o konieczności zrealizowania zadań ludziom przed spotkaniem;
- Udostępnij ludziom przestrzeń, w której będą zapisywali efekty swojej pracy asynchronicznej; warto, żeby każdy członek zespołu, przed spotkaniem, zapoznał się z tymi efektami. Oczywiście, każdy powinien również przedstawić w trakcie spotkania kluczowe wnioski z wykonanej przez siebie pracy: w krótkiej i skondensowanej formie – ale nie warto poświęcać na to dużo czasu.
Praktyka 3: dobór narzędzi
W innym artykule opisujemy różnorodne narzędzia pracy zdalnej. W procesach Design Thinking szalenie ważne jest dobieranie tych tool’i, które pozwalają sprawnie pracować zespołowi. Możliwości w sieci jest bardzo dużo (co opisał Michał w swoim artykule tutaj: Aplikacje, których używamy w warsztatach zdalnych). Zachęcamy, żeby:
- Członkowie zespołu testowali te narzędzia; warto podzielić się zadaniami dotyczącymi poznawania nowych technik, żeby móc później wybierać te narzędzia, które będą najlepiej dopasowane do zadania;
- Nie obawiać się porażek przy używaniu narzędzi! Biorąc do ręki młotek po raz pierwszy jest większe prawdopodobieństwo uderzenia się w palec, niż gdy używaliśmy młotka 100 razy wcześniej. Praktyka czyni mistrza!
Praktyka 4: czas na uczenie się
Uczenie się jest nieodłącznie związane z doborem narzędzi. Członkowie zespołu muszą dostać czas i wsparcie w trakcie opanowywania nowego sposobu pracy. Na początku pracy zdalnej, przy zastosowaniu wielu nowych narzędzi, warto przeprowadzić “testowy” proces Design Thinking: w taki sposób, żeby ludzie widzieli, czego się uczą. Przydatne jest zastosowanie cyklu Kolba w uczeniu się, tzn. umożliwienie ludziom przejść przez 4 etapy procesu uczenia się:
- Koncepcje teoretyczne (czyli żeby członkowie zespołu przeczytali o funkcjonalnościach danego rozwiązania);
- Praktyczne eksperymentowanie (tzn. Umożliwienie członkom zespołu przetestowanie funkcjonalności w ramach testowania i eksperymentowania; “poklikanie sobie”);
- Konkretne doświadczenie (czyli wykorzystanie narzędzia w jakimś procesie Design Thinking)
- Refleksyjna obserwacja (tzn. Możliwość obejrzenia, jak inni używają tego narzędzia; świetnie sprawdzają się filmy instruktażowe oraz uczenie przez kogoś przy użyciu wyświetlania pulipitu);
Powyższe kroki mogą następować w dowolnej kolejności. Najbardziej wartościowe będzie, jak każdy członek zespołu będzie mógł samodzielnie wykonywać powyższe aktywności w wybranym przez siebie czasie – asynchronicznie. Każdy z tych kroków może przebiegać wielokrotnie: trzeba dostosować się do potrzeb członków zespołu.
Praktyka 5: precyzyjna komunikacja
Zespoły pracujące zdalnie są często geograficznie oddalone. Powoduje to, że mogą posługiwać się nieco innym kodem językowym. Żeby uniknąć nieporozumień z tym związanych, zdecydowanie częściej niż w przypadku pracy w zespołach stacjonarnych warto posługiwać się parafrazą, przeformułowaniem, klaryfikacją i podsumowaniem.
Dodatkowo bardzo dobrą praktyką jest stworzenie słownika specyficznych sformułowań, które są częste podczas komunikacji zespołu. Jak będzie rozumiany “klient”? Kto to jest “interesariusz”? Jak zespół definiuje “użytkownika”? Co znaczy słowo “badania”? Często stworzenie takiego prostego zbioru znaczeń słów ułatwi komunikacje zespołu zdalnego i zmniejszy ilość nieporozumień.
Autor
Rafał Czarny
Psycholog, specjalista Design Thinking, projektant gier szkoleniowych, trener oraz Dyrektor ds. Rozwoju i Innowacji w Inprogress Design Lab. Prowadzi szkolenia z zakresu Design Thinking, zarządzania zmianą, facylitacji i kompetencji miękkich. Interesuje się tematyką myślenia strategicznego oraz procesów podejmowania decyzji. Współautor raportu merytorycznego „Design Thinking Raport”.