fbpx
Kraków, ul. Balicka 95
(+48) 12 639 10 48
hello@inprogressdesignlab.com

Design Thinking zdalnie i stacjonarnie

Design Thinking realizowany zdalnie - artykuł ekspercki

Design Thinking, jako metoda tworzenia i ulepszania produktów, procesów i usług, od lat zyskuje na popularności. Jako podejście koncentrujące się na potrzebach ludzi (Human-Centered Design) jest odpowiedzią na rosnącą konkurencyjność dostępnych w świecie usług. Organizacje, które stosują metody oparte o filozofię Human-Centered Design, zgodnie z badaniami McKinsey & Company (Sheppard i in., 2018)rozwijają się znacząco szybciej, zyskując rok do roku coraz wyższe przychody. Więcej informacji o korzyściach ze stosowania Design Thinking w organizacjach (oraz o metodach i kluczowych czynnikach sukcesu w skutecznym zastosowaniu Design Thinking) opisaliśmy w naszym raporcie (Czarny, Eromin i Bogusz, 2020). 

W związku z pandemią koronawirusa, znacząca część organizacji zrezygnowała z pracy stacjonarnej, przenosząc swoje procesu do rzeczywistości cyfrowej. Zespoły, które dotychczas pracowały F2F – zaczęły pracować zdalnie. Czym się różnią zespoły pracujące zdalnie od zespołów pracujących stacjonarnie? Czy ma to wpływ na prowadzenie procesów Design Thinking? Poniżej przedstawiam kilka kluczowych różnic pomiędzy pracą zdalną i stacjonarną w odniesieniu do DT. 

Zespoły zdalne są z natury skoncentrowane na czymś innym

Ludzie pracujący F2F, w rzeczywistości fizycznej, wchodzą ze sobą w znacznie większe interakcje, niż ludzie pracujący zdalnie. Kontakt fizyczny, ilość informacji wpływająca różnymi kanałami percepcji i łatwość komunikacji sprawiają, że zespoły stacjonarne bardzo mocno koncentrują się na relacjach w swojej pracy. Ludzie nie chcą sprawiać sobie przykrości, nie lubią mówić, że się nie zgadzają, chętnie opowiadają o swoim hobby i wpadają w dygresje. Jest to koncentracja na relacjach: osoby pracujące twarzą w twarz chcę mieć pozytywne relacje z innymi – gdy mają je zbudowane, mogą ze sobą współpracować. 

Ludzie pracujący w zespołach zdalnych są w innym środowisku niż opisane powyżej. Zespoły, które pracują zdalnie są skoncentrowane na zadaniu. Narzędzia i kanały komunikacji utrudniając budowanie więzi między członkami zespołów wspierają zadaniowe podejście do tematu, którym się zajmują. To często oznacza, że te zespoły (odpowiednio pokierowane) mogą być bardziej efektywne, niż zespoły pracujące stacjonarnie! 

Zespoły Design Thinking, jako interdyscyplinarne zespoły tworzone na ograniczony czas, są tak samo dotknięte opisanymi powyżej różnicami. Przyjęło się mówić, że w DT ważne są relacje, pozytywne nastawienie i szeroko pojęty „dobry nastrój” pracy. W naszym raporcie rozprawiliśmy się z kilkoma mitami i pokazaliśmy, kiedy powyższe jest prawdą, a kiedy: nie do końca. Dlatego nie należy zakładać, że -praca zdalna negatywnie wpływa na proces DT! Należy tylko odpowiednio się dostosować. Co zrobić, żeby skorzystać z pozytywnych aspektów pracy zdalnej zespołu Design Thinking? 

  • Pozwól ludziom się poznać: przeprowadź sesję zapoznawczą używając kanału F2F; 
  • Poproś ludzi, żeby powiedzieli czym się zajmują w pracy i co mogą „wnieść od siebie” do pracy zespołu; 
  • Powiedz ludziom, że jest cel do osiągnięcia: i sukces zależy od zaangażowania i współpracy wszystkich członków tego zespołu. 

Zespoły zdalne mogą pracować synchronicznie i asynchronicznie ponosząc mniejsze koszty niż zespoły stacjonarne

Wiele organizacji przyjęło sposób prowadzenia warsztatów Design Thinking w sposób synchroniczny, od początku do końca. Oznacza to, że ludzie spotykają się na 4 – 6 godzin i pracują synchronicznie (wszyscy równocześnie) nad rozwiązaniem danego problemu. Sam fakt spotkania F2F niejako naturalnie „wymusza” ciągłą kooperację („skoro jesteśmy tu razem, to pracujmy razem”). Musimy jednak powiedzieć wprost: praca synchroniczna jest efektywna tylko przy części zadań związanych z projektowaniem rozwiązań! Badania (opisane w naszym raporcie) pokazują, że np. burze mózgów nie są najskuteczniejszymi metodami pracy kreatywnej zespołów! Oznacza to, że stosowanie pracy synchronicznej w niektórych etapach Design Thinking będzie zmniejszać efektywność tego procesu.  

Niektóre organizacje wspierają powyższy proces o elementy pracy asynchronicznej (np. wcześniejsze przeprowadzenie wywiadów, obserwacji i/lub ankiet z użytkownikami, żeby zespoły miały materiał do pracy synchronicznej; przerwa w pracy zespołu na „przemyślenie” lub na przeprowadzenie testów prototypów, itp.). Praca zdalna wspiera możliwości wykorzystania korzyści wynikających z pracy synchronicznej i pracy asynchronicznej! Jak to wykorzystać? 

  • Działania synchroniczne przydatne są przy poznawaniu się, budowaniu zaufania i autorytetu; dobrze jest pozwolić zespołowi działać synchronicznie na początku procesu, żeby zespół się zintegrował. 
  • Wykorzystuj pracę asynchroniczną wtedy, kiedy członkowie zespołów mają wygenerować jakieś pomysły: będzie ich więcej, niż w wypadku tradycyjnej burzy mózgów! 
  • Praca synchroniczna przydaje się do wspólnej analizy wygenerowanych pomysłów, oceny tych pomysłów i podejmowania decyzji. 

Członkowie zespołów zdalnych angażują się bardziej w wykonanie zadania niż członkowie zespołów stacjonarnych

Dzięki temu, że zespoły pracujące zdalnie są skoncentrowane na celu, członkowie tych zespołów bardziej angażują się w wykonanie konkretnej pracy. Członkowie zespołów zdalnych rzadziej opierają się na wyobrażeniu, że „inni zrozumieją”, jak nie wykonają swojego zadania, niż w wypadku członków zespołów stacjonarnych. 

Ludzie w zespołach zdalnych dużo łatwiej widzą efekty pracy innych (głównie ze względu na konieczność zaprezentowania efektów w widoczny sposób: najczęściej w formie jakiegoś dokumentu). Członkowie zespołów stacjonarnych mogą podchodzić z mniejszym zaangażowaniem do przygotowania się do kolejnego spotkania (np. zakładając, że „opowiedzą coś” i „może nikt się nie zorientuje, że zrobiłem niewiele”).  

Powyższe oznacza, że zespoły DT pracujące zdalnie mogą być bardziej efektywne, niż zespoły stacjonarne! Co zrobić, żeby wykorzystać tę zaletę? 

  • Dawaj ludziom „zadania do wykonania” pomiędzy spotkaniami zespołu; 
  • Zadania powinny być mierzalne, żeby łatwo było zobaczyć, ile członek zespoły faktycznie wykonał pracy; 
  • Wyślij członkom zespołu przypomnienie o spotkaniu i o zadaniu domowym na dwa dni przed kolejnym spotkaniem! 

Zespoły zdalne używają innych narzędzi

Gdy prowadzimy procesy Design Thinking, możemy używać dowolnych obiektów istniejących w namacalnym świecie. Generowanie pomysłów może przebiegać na kartkach, flipcharcie czy postitach; prototypowanie może wykorzystać każdy kawałek namacalnego środowiska (i nie tylko! Możliwe jest wykorzystywanie technologii, np. nagrywanie filmów); efekty pracy zespołów są widoczne na stołach albo na ścianach. W pracy F2F dużo łatwiej jest podzielić się efektami pracy, a samo działanie jest fizycznie proste. 

Zespoły zdalne, żeby osiągnąć podobnie wysoki poziom efektywności, muszą korzystać z narzędzi cyfrowych. Niestety, nie są one z reguły tak wygodne i naturalne w obsłudze, jak świat fizyczny. Oznacza to, że jest to czynnik mogący obniżyć efektywność pracy zdalnych zespołów DT. Co zrobić, żeby zminimalizować ten negatywny wpływ na pracę zespołu? 

  • Naucz ludzi korzystać z narzędzi: im lepiej uczestnicy procesu DT potrafią obsługiwać konkretne oprogramowanie, tym sprawniej i naturalniej będzie szła praca;  
  • Przygotuj się, że za pierwszym razem pojawi się frustracja i niechęć zespołu: głównie ze względu na konieczność nauczenia się obsługi narzędzia; 
  • Im bardziej narzędzia przypominają naturalne (fizyczne) formy pracy, tym chętniej zespół będzie ich używał. 

Efekty faz kreatywnych w pracy zdanej są lepsze niż w pracy stacjonarnej!

Badania nad efektywnością generowania pomysłów w fazach kreatywnych (np. DeRosa, Smith, Hantula, 2007) pokazały, że efektywność burzy mózgów prowadzonych w formie standardowej (F2F) jest znacząco niższa, niż efektywność burz mózgów prowadzonych za pomocą metod zdalnych! Ważnym wnioskiem z badań jest to, że właśnie komunikacja F2F jest tym, co ogranicza liczbę wygenerowanych pomysłów w fazach kreatywnych. Elektroniczne burze mózgów (prowadzone za pomocą narzędzia podobnego do czatu: ludzie generowali pomysły, wszyscy inni je widzieli i mogli się zainspirować generując swoje) są skuteczniejsze od standardowych spotkań twarzą w twarz, niezależnie od przyjętego schematu prowadzenia burzy mózgów! Głównymi czynnikami, które mają wpływ na występowanie tego efektu jest to, że w komunikacji F2F występuje lęk przed oceną (zatem ludzie nie generują wszystkich pomysłów) i może mówić jedna osoba na raz (nie ma możliwości równoległego komunikowania swojego pomysłu z kimś innym).  

Dodatkowo, badania pokazały jeszcze inną, najskuteczniejszą metodę generowania pomysłów w małych zespołach (do 8 osób): jest to generowanie pomysłów „każdy sobie” i późniejsze połączenie wszystkich pomysłów wygenerowanych przez członków zespołów w jedną, dużą pulę pomysłów. Zaskakujące jest to, ze efekt synergii następuje dopiero wtedy, kiedy w burzy mózgów uczestniczy 8 albo więcej osób. Jak zatem wykorzystać to w zdalnym DT? 

  • Gdy ludzie mają wygenerować jakieś swoje pomysły: poproś ich, żeby wygenerowali listy pomysłów samodzielnie; dopiero później niech zespół połączy wszystkie pomysły i je przeanalizuje. 

Podsumowanie

Powyższe punkty pokazują, że zespoły DT pracujące zdalnie mają przed sobą wyzwania ale jest także bardzo dużo szans na podniesienie skuteczności procesów DT w organizacji dzięki przeniesieniu ich do rzeczywistości cyfrowej. Pamiętajmy, że procesy Design Thinking mają doprowadzić zespół do wypracowania konkretnego efektu: rozwiązania problemu albo nowego bądź ulepszonego produktu, procesu bądź usługi. Okazuje się, że badania naukowe nad pracą zespołów zdalnych i efektywnością procesów kreatywnych w tych zespołach wskazują na zwiększanie szans w osiąganiu tego celu. Gorąco zachęcamy do próbowania i eksperymentowania z prowadzeniem procesów Design Thinking w formacie zdalnym. My już pracujemy nad naszą konkretną metodą! 🙂 

Cytowania

  • Sheppard B. i in., McKinsey Quarterly, The business value of design, październik 2018, https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design [dostęp 20.12.2019]. 
  • Czarny, R., Eromin, M., Bogusz, O. Design Thinking Raport, 2020. https://inprogressdesignlab.com/badania-design-thinking/ 
  • DeRosa, Smith, Hantula (2007). The medium matters: Mining the long-promised merit of group interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group brainstorming literature. Computers in Human Behaviour 23. 

Autor

Rafał Czarny

Psycholog, specjalista Design Thinking, projektant gier szkoleniowych, trener oraz Dyrektor ds. Rozwoju i Innowacji w Inprogress Design Lab. Prowadzi szkolenia z zakresu Design Thinking, zarządzania zmianą, facylitacji i kompetencji miękkich. Interesuje się tematyką myślenia strategicznego oraz procesów podejmowania decyzji. Współautor raportu merytorycznego “Design Thinking Raport”.